המאמר שחולק למשתתפי הכנס השנתי ה – 25 לניהול משאבי אנוש בישראל
מוטיבציה, מניע חשוב לביצועים
ישנו קשר ברור בין המוטיבציה של עובדים להצלחה עסקית מתמשכת. למרות שקשה להצביע על יחס ישיר של גורם ותוצאה, כדאי מאוד להבין את הקשר בין השניים.
החשיבות העכשווית של הגורם האנושי
הארגונים של ימינו נדרשים להתמודד עם אתגרים מורכבים המרחיקים לכת הרבה מעבר לסוגיות של פריון. בידול, חדשנות, ערך בלתי מוחשי (פיתוח שירותים) ושביעות הרצון של בעלי עניין בכל העולם הם רק כמה מאתגרים אלה. על מנת להתמודד עמם, חברות זקוקות לגמישות, ליכולת התגובה וליצירתיות של עובדיהן. “יכולתם של בני אדם להשפיע על המיצוב התחרותי של הארגון חזקה היום מתמיד משום ש”בכלכלת האדם”, הגורם האנושי הוא זה שיוצר את ההבדל, יכולתם הפוטנציאלית של העובדים למלא תפקיד אסטרטגי בהצלחה הארגונית ברורה לגמרי.”
מוטיבציה וביצועים
הצלחה עסקית תלויה בשלושה מרכיבים. מוטיבציה (השאיפה האישית להשיג יעדים), יכולת (להשיג יעדים), ומשאבים (הזמינים למטרה זו). שלושת הגורמים הללו תלויים זה בזה, כלומר, המוטיבציה נוטה להיות חזקה יותר כאשר אדם מרגיש שהוא ממצה את מלוא יכולותיו, ושיפור הביצועים העסקיים מצריך בהכרח את שלושת הגורמים.
מחקרים מעידים שמוטיבציה חזקה קשורה להצלחה עסקית, רווחיות, פריון לאורך זמן, שיעורים נמוכים יותר של היעדרות ותחלופה, תגובתיות משופרת של הצוות וכתוצאה מכך, יכולת טובה יותר לחדש ולמלא את צורכי הארגון והשוק.
“ללא ספק, אנו פועלים כיום ב’כלכלת האדם’ אשר בה, הגורם האנושי הוא שמחולל את ההבדל.”
“המשימה הקשה ביותר של מתחרינו היא לחקות את עובדינו!”
הרב קלהר, ממייסדי סאות’ווסט איירליינס
מוטיבציה = ביצועים
עובדות ונתונים
מחקר שנערך על-ידי Towers Watson* מצא שלמעורבות העובדים נודעת השפעה חיובית על רווחי החברה. תצפיות שנערכו ב-50 חברות בינלאומיות לאורך שלוש שנים המחישו את המתאם הזה: רווחיהן של חברות עם מעורבות עובדים גבוהה גדלו ב-3.74% בעוד שאלה של חברות עם מעורבות נמוכה ירדו ב-2%.
דו”ח של חברת גאלופ מצא שצוותים “מעורבים” מגיעים להישגים טובים יותר מאלה ש”אינם מעורבים” במדדים של נאמנות לקוחות (56%), פריון (50%), שימור כישרונות (50%), בטחון (50%) ורווחיות (33%).
מחקר של Watson Wyatt Worldwide** ממחיש שתהליכי עבודה גמישים ושיתופיים תורמים כ-9% להגדלת ערך מניות החברה. בנוסף, מחקר מ-2004 שנעשה על-ידי Investors in People הראה ש-43% מהאנשים מתכננים לעזוב את עבודתם בשנה הקרובה עקב היעדר מוטיבציה במשרתם הנוכחית.
* Global Workforce Study, Towers Watson, 2007
** “מדד ההון האנושי: הון אנושי כאינדיקטור חשוב של הערך לבעלי המניות” (“Human Capital Index: Human Capital as a Lead Indicator of Shareholder Value”), watsonwyatt.com
“ההסכם היחיד שיחזיק מעמד לצמיתות הוא זה שבו כל הצדדים יוצאים נשכרים.” ג’ימי קרטר
כל הצדדים נשכרים
כאשר חברה מגיבה באפקטיביות לצרכי המימוש העצמי של עובדיה, היא יוצרת לא פחות מאשר מעגל של היזון חוזר הממשיך ומשפר את הצלחת החברה. השקעה בתנאים הדרושים לטיפוח מוטיבציה חיונית לכריתת
“החוזה הפסיכולוגי” עם העובד. מאמציהם של בני אדם לתרום להצלחת הארגון עולים בקנה אחד עם יוזמות של החברה למילוי הצורך האישי של כל עובד בהכרה, משמעות וסיפוק.
תשעת המנופים לטיפוח המוטיבציה בעבודה
המחקר מציע מודל מוטיבציה המבוסס על תשעה מנופים חיוניים להשגת המוטיבציה, המסווגים לשלוש קבוצות עיקריות: חיים (“אני יכול ליהנות מהחיים”) התפתחות (“אני מסוגל להגשים את שאיפותי”) וקשר (“אני יודע מי אני ולאן אני שייך”). המחקר, שנערך על-ידי קתדרת סודקסו ב-ESSEC, התמקד בתחילה בזיהוי התאמה בין שיטות עבודה מוצלחות למחקר תיאורטי, ולאחר מכן, בזיהוי גורמי המוטיבציה העיקריים בעבודה בכל הגישות הרבות והמגוונות. המטרה הייתה לגבש חזון שלם ומובנה שישמש ליצירת אסטרטגיות רבות עוצמה. מכאן נבע מודל המוטיבציה החדש שמציע המחקר.
מודל זה מפרט את תשעת המנופים העיקריים למוטיבציה בעבודה, אשר יחדיו, משפיעים על תחושת הרווחה, הסיפוק, המעורבות ובסופו של דבר המוטיבציה שלהם בעבודה. תשעת המנופים הללו הנם אוניברסליים ומתייחסים לצרכים אנושיים יסודיים. עם זאת, החשיבות היחסית של כל אחד מהם שונה ממדינה אחת לרעותה, כמו גם מארגון אחד למשנהו ומאדם אחד לשני. בדיוק כפי שבני אדם מורכבים, גם המוטיבציה תלויה בגורמים רבים ועולה או יורדת במצבים שונים.
המוטיבציה בעבודה תלויה בשני עקרונות מרכזיים: מצד אחד, ניהול חיובי המבוסס על אמון, ומאידך, יכולתו של ארגון להתאים את גישתו לכל עובד באופן אישי. האתגר טמון בזיהוי השאיפות של כל אדם ובניסיון למלא אותן באופן התואם לאסטרטגיה של הארגון, יעדיו ומשאביו ואז להמשיך ולשמור על האיזון ככל שחולף הזמן.
על סמך המודל הזה, כל ארגון יכול ליצור אסטרטגיה מנצחת תוך שהוא מביא בחשבון את היעדים והצרכים המסוימים של אנשיו על מנת לחזק את המוטיבציה בעבודה ובאופן זה לשפר את ביצועי הארגון.
לחיות: עבודה היא בראש ובראשונה אמצעי של בני אדם למלא, במישרין או בעקיפין, את הצרכים היסודיים ביותר תוך השגת תחושת רווחה.
מנוף מס’ 1: סביבת העבודה
הסביבה הפיזית ממלאת תפקיד מרכזי בתחושת הרווחה.
האם לעובדים יש את האמצעים הדרושים לביצוע טוב של עבודתם? האם מקום העבודה נוח ומציע לעובדים את סוגי האינטראקציה הרצויים בינם לבין עצמם? האם העובדים מרגישים טוב בחברה כי היא ממלאת את צורכי היומיום שלהם? מחקר מראה שאנשים שאושפזו בבית חולים בגלל אותה מחלה החלימו מהר יותר כאשר חדרם השקיף אל פארק ירוק במקום לקיר של בניין סמוך!!
הישמרו מדחק!
בנוסף לחלל עבודה ארגונומי (שהינו מרכיב קריטי משום שהוא עשוי להגביר את הביצועים האישיים בעד 25%), דחק (stress) במקום העבודה ואווירת העבודה הכללית חשובים אף הם משום שיש להם השפעה מהותית על תחושתם וגישתם של אנשים לעבודה. מחקר שנערך ב-2007 על-ידי Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) באנגליה מצא שזמן ההיעדרות הממוצע מהעבודה עקב סיבות הנובעות מדחק מגיע ל-21 ימים בשנה.
מנוף מס’ 2: תנאי העבודה
מסגרות, משאבים, סטטוס, ביטחון בעבודה, וכו’.
משכורת והטבות סוציאליות שייכות לקטגוריה זו וגם מדיניות ארגונית ומסגרת משפטית המגינה על העובדים (כלומר, חוזים, ביטוח, מדיניות סוציאלית, מערכות תמיכה, וכו’). בקצרה, סעיף זה מתייחס לכל הדברים שתורמים לביטחון הסוציאלי והכספי של העובד.
תוכן וצורה:
גורמים רבים תורמים לתנאי עבודה מספקים. ללא ספק, רמת השכר הכוללת חשובה משום שהיא מהווה את המשאבים האישיים של בני אדם. אבל גם לתפיסת העובד את מקום עבודתו יש השפעה חשובה על המוטיבציה. בכדי להרגיש מסופקים, עובדים צריכים להאמין שהמערכות של החברה הוגנות ושוויוניות (האם אני מקבל תגמול הוגן בהשוואה לתרומתי האישית לחברה ותרומתם של אחרים?). מצד שני, מידת ההערכה של העובדים להטבות תלויה פחות או יותר בצורכיהם ובאופן שבו הם רואים את ההטבות האלו. חברות צריכות לשאוף ליישם מערכות הוגנות ושקופות ולחזק, באמצעות תקשורת מתמדת, ערכים המכירים בתרומת העובדים להצלחה הארגונית.
מנוף מס’ 3: איזון בין עבודה לחיים פרטיים
המעורבות בעבודה מובילה לעתים לחוסר איזון המזיק הן לעובדים והן לארגון.
סיוע לעובדים במאמציהם לאזן בין זמן העבודה והזמן המוקדש למשפחה, חברים או פשוט לעצמם מפחית את הדחק ומעודד מעורבות בשני התחומים – עבודה וחיים פרטיים. אין צורך בכללים ספציפיים: מדובר במתן הגמישות והתמיכה הדרושים לעובדים בכדי לעשות כמיטב יכולתם בעבודה ובמקביל גם ליהנות מחייהם. במלים אחרות, לעזור להם למצוא את האיזון האישי. מגוון רחב של כלים ומערכות עומד לרשותן של חברות בכדי להפעיל את מנוף המוטיבציה (והביצועים!) הטמון באיזון בין עבודה לחיים אישיים, לרבות שעות עבודה גמישות והסדרים לחופשות לידה, שירותים כגון גן ילדים באתר החברה, שירותי הסעות, שוברים לארוחות וחופשות, וכו’.
תחושת רווחה אישית = ביצועים עסקיים
עובדים ומעסיקים כאחד מפיקים תועלת מאיזון טוב בין עבודה לחיים פרטיים. היתרונות הרבים למעסיקים כוללים פריון משופר, פחות היעדרויות מהעבודה, אנשים חדורי מוטיבציה, ארגון שהינו אטרקטיבי לעובדים, נאמנות לחברה והשקעה באיכות גבוהה בעבודה. לדוגמה, גמישות היא תכונה חשובה ביותר לאנשים צעירים שעושים את צעדיהם הראשונים בכוח העבודה ויש לה השפעה עצומה על בחירת המעסיק. בארה”ב, 77% מהעובדים הסבורים שמקום עבודתם מעניק להם גמישות אומרים שיישארו בעבודה זו לעומת 41% מאנשים שמעסיקם אינו מציע גמישות כזו. מחקר שנערך בגרמניה מראה שנקיטת צעדים לשיפור האיזון בין עבודה לחיים פרטיים יכולה לחסוך לחברה עד 50% בעלויות הקשורות להיעדרות עקב סיבות משפחתיות. מחקר אמריקאי מצא ש-55% מהעובדים שקיבלו שוברים להשתתפות בהוצאות גן ילדים הצהירו שהם מסוגלים להתרכז טוב יותר בעבודתם, 19% דיווחו על פחות היעדרויות ו-75% סברו שסיוע זה איפשר להם לשפר את הביצועים.
צמיחה: מעצם טבעם, בני אדם צריכים להרגיש שהם מסוגלים, להתקדם ולחוש סיפוק. לפיכך, הם זקוקים לעבודה מעניינת ובעלת משמעות
מנוף מס’ 4: תכנון התפקיד ופיתוח
הבניית משמעות
מנוף זה למוטיבציה בעבודה קשור ישירות לאופי ולתוכן של משרתו של אדם. אפשר לתכנן משרה כך שתספק השראה ועניין מתמשך. עבודה בעלת משמעות, אוטונומיה והזדמנויות לצמיחה הנם גורמים מכריעים כאשר מדובר בתכנון משרות המעוררות מוטיבציה מעצמן. חייבת גם להיות התאמה טובה בין המשרה לאדם שמבצע אותה; כישוריו של אותו אדם והידע שלו חייבים, ללא ספק, להתאים לדרישות העבודה.
הזדמנויות לצמיחה
כאשר נותנים לאדם אחריות לעבודתו, מאפשרים לו להרגיש בעלות על העבודה, להתקדם בקצב שלו ולהיות גאה בהישגיו. חברות גם ממריצות את העניין והמוטיבציה של עובדיהן בעבודתם על-ידי שילובם בפיתוח אסטרטגיה וקבלת החלטות, על-ידי מתן הזדמנויות ללמידה והובלה ועל-ידי סיוע בפיתוח הקריירה.
מנוף מס’ 5: תמריצים והכרה
הכרה בביצועים טובים
החוקרים תמימי דעים שזהו אחד הגורמים החזקים ביותר למוטיבציה בעבודה, בין אם מדובר בעידוד הביצועים על-ידי יצירת זיקה בין השגת יעדים לתגמול ובין אם מדובר בהבעת הכרה והוקרה לביצועים טובים לאחר מעשה. ואכן, אנשים יודעים מה מצפים מהם הן מבחינת תוצאות והן מבחינת התנהגות, אך תחושה שמעריכים ומאשרים את עבודתך מגבירה באופן משמעותי את המעורבות והנאמנות.
תודה ו”עבודה טובה!”
המוטיבציה לביצוע עבודה טובה גדלה בנסיבות הבאות:
– מסר ישיר (כלומר, יעדים ברורים, קשר ברור בין התנהגות לתגמול);
– תגמול הולם (התאמה אישית, שיפור תדמיתי);
– מערכת מנוהלת היטב (כלומר, יעדים מאתגרים אבל ריאליסטיים, מדידת ביצועים, מערכות הוגנות ושקופות);
– תקשורת מספקת סביב המטלה הטעונה ביצוע.
לבהירות המסר ולאופן התגמול יש השפעה משמעותית על אפקטיביות ההכרה. אנשים רגישים במיוחד להכרה כאשר המשוב החיובי ניתן מיד לאחר הביצוע. “תודה” או “עבודה טובה” אפשר לומר גם באגרת אישית קצרה או עם שי, בונוס או פרס סמלי המוענק בפומבי לצוות שמילא את המשימה על הצד הטוב ביותר.
מנוף מס’ 6: כיוון ברור ומשוב
יצירת מסגרת ומשמעות
האם בני אדם יכולים להשתדל ולהתאמץ ללא יעדים שהם שואפים להשיג או מבלי שיהיה להם מושג מה משמעות החזון? מוטיבציה תלויה גם במתן הוראות ברורות וכללים הניתנים להבנה. המוטיבציה תגבר עוד כאשר היעדים משמעותיים לאנשים שאמורים להשיגם וכאשר העובדים יכולים לבחור באמצעים להשגתם. אלה הם התנאים שבהם אנשים נעשים יצירתיים; מדובר בטיפוח תחושת בעלות על העבודה. ניהול שתלטני מדי המגדיר מראש לא רק את היעדים אלא גם את הדרכים להשגתם אינו אפקטיבי. משוב, לעומת זאת, תורם למוטיבציה משום שהוא מאפשר לאדם לבחון את ביצועיו ולמדוד את ההתקדמות. עם השגת היעד, אין להזניח את הבעת ההכרה ואפילו מתן תגמול ראוי. ולסיום, דיון פתוח וגלוי עוזר תמיד לשמור על המוטיבציה, בין אם מדובר בהצבת יעדים או במעקב אחר התוצאות. באמצעות המשוב, המנהל מפגין את מחויבותו להצלחת העובדים הכפופים לו וזוהי הזדמנות לעודד השקעת מאמצים ויעילות.
היתרונות הברורים של יעדים ברורים ומשוב כן
מחקרים מראים שב-90% מהמקרים, הצבת יעדים ספציפיים ומאתגרים מאוד מובילה לביצועים טובים יותר מאשר יעדים קלים, מעורפלים בנוסח “עשה כמיטב יכולתך”. בנוסף, משוב הוגן ומדויק על הביצועים יכול לחזק את מעורבות העובדים בעד 40%.
ליצור קשרים
עבודה היא גם מקום ליצירת קשרים חברתיים. בני אדם רוצים מטבעם ליצור קשרים בעלי משמעות עם עמיתים לעבודה, מנהלים, לקוחות ואפילו עם הארגון עצמו.
מנוף מס’ 7: חזון ומטרה
הזדהות עם החברה
הקשר שבני אדם מרגישים לארגון שבו הם עובדים והדבקות שלהם ביעדים ובחזון שלו, ממלאים תפקיד חשוב במוטיבציה לעבוד. אמונה בעתיד החברה מעודדת את המוטיבציה של העובד לתרום לעתיד הזה. מחקרים מעידים שתחושת הגאווה על תרומה להשגת משימה ברורה ומשמעותית מובילה לביצועים גבוהים ואיכות בשירות. ואולם, החזון והמשימה של החברה חייבים להתבטא גם במטלות היומיומיות והמנהלים חייבים להראות לעובדים באופן סדיר כיצד עבודת הצוות תורמת להשגת המשימה של החברה ככלל. כאן מדובר במנהיגות יותר מאשר בניהול. מנהיגים עסקיים חייבים למלא את המטלה הקריטית של יצירת “גאוות יחידה” ארגונית אשר העובדים ישמחו להזדהות עמה.
“קודם העובדים, אחר כך הלקוחות”
חברת המחשוב ההודית HCL מציבה את עובדיה במרכז. נקודת המבט של “קודם העובדים, אחר כך הלקוחות” נובעת מהתפיסה שעובדים מרוצים יובילו ללקוחות מרוצים. זו הסיבה שהחברה מציבה את צרכי העובדים לפני צרכי הלקוחות בכדי להבטיח שקיפות, העצמה ותרבות ערכית. בפרק זמן של חמש שנים, החזון הזה איפשר ל-HCL לשמר עובדים מוכשרים, להשליש את הכנסותיה, להגדיל את הפריון ושביעות רצון הלקוחות ולחזק את תדמיתה. החברה שמרה בהצלחה על סביבת עבודה חיובית ונהנתה משיעור צמיחה מהגבוהים ביותר בענף שבו היא פועלת.
מנוף מס’ 8: תרבות וערכים משותפים
תרבות קוהרנטית מעודדת מעורבות הדדית
בנוסף לדבקות בחזון החברה ומטרתה, זיקת העובדים לתרבות וערכי החברה היא מנוף מצוין להגברת המוטיבציה. הערכים המוטבעים באינטראקציה ובניהול היומיומיים של החברה מסוגלים ליצור את מה שהתיאורטיקן הנרי מינצברג (Mintzberg) מכנה “רוח קהילתית”, המובילה לשיתוף פעולה משופר ובסופו של דבר לביצועים ארגוניים טובים יותר. כאשר אנשים מרגישים שיש להם מחויבות משותפת, מתעוררים בקרבם תחושת אחווה ורצון טוב הדדי, ושני אלה משפרים את האפקטיביות. יש חברות אשר על מנת להחדיר את הערכים לחיי היומיום ולהמריץ את הלכידות, יוצרות עבור עובדיהן הזדמנויות למעורבות במטרות כלל-חברתיות המשקפות את ערכי הארגון.
מעורבות חברתית וביצועים פיננסיים
חברות המפעילות תוכניות מעורבות חברתית מדווחות על גידול במכירות, צמיחה ברווחים ובתשואה על ההון בשיעור של 10% בממוצע יותר מחברות ללא תוכניות כאלו.
מנוף מס’ 9: קשרים בינאישיים
קשרי אנוש טובים הם מרכיב מרכזי במוטיבציה
איכות הקשרים הבינאישיים עם העמיתים לעבודה, המנהלים, הצוותים או הלקוחות היא המנוף האחרון למוטיבציה בעבודה. קשר יומיומי ישר עם לקוחות מעניק לאנשים את התחושה שעבודתם “מחוללת שינוי”, ולכך נודעת השפעה רבה על תחושת הרווחה שלהם וההנאה שהם מפיקים מהעבודה, במיוחד במקצועות השירות.
היררכיה אנושית
מחקר של חברת גאלופ בקרב 2 מיליון בני אדם ב-700 חברות אמריקאיות הראה שקשרים טובים עם המנהלים הישירים חשובים יותר לבני אדם מאשר משכורת או כל צורת תגמול אחרת. עבור רוב האנשים, המרכיב המלחיץ ביותר ביום העבודה הוא כאשר הם נדרשים לשוחח עם הבוס. לדברי מקינזי, “בוסים המתעלמים מהאנושיות של הכפופים להם משיגים לפעמים תועלת מהירה, אך בטווח הרחוק, קוצר הראייה הזה מחבל ביצירתיות, ביעילות ובמחויבות.”
המחקר נערך בקתדרת Sodexo לחדשנות ואיכות חיי היומיום, בית הספר לעסקים ESSEC, צרפת.
